绩效审计(内部审计管控模式)

1. 绩效审计，内部审计管控模式？

集团企业的管控模式和内部审计的组织架构管理有着比较密切的关系，协同管理要求集团企业自身内部审计的组织架构在设计和执行的过程中服务于整体的管理理念、方式和方法相协调。这是由于如果集团企业管控模式的类型不一样，会对内部审计组织架构的层级设置产生影响，进一步对其内部审计管理体系基本功能的实现产生一定的影响。

五是集团企业的行业特点。

由于集团企业一般具有较多的下属单位，因此层级比较复杂，并且所涉及的领域和行业众多，因此各个行业的不同特点会对集团企业内部审计的组织分布、活动范围以及效果产生不同程度的影响。

六是内部审计战略规划。

集团企业内部审计最主要的目的是实现整体价值的最大化以及为实现经营管理战略目标提供保障和支持，所以内部审计战略规划会在集团企业组织架构的设置和规划方面起到引导和指示作用。

七是内部审计功能定位的不同。

对集团企业内部审计的组织架构而言，它的实际功能定位不同的话，那么其组织架构必然会存在一定的差异，这是因为内部审计功能的定位会对审计部门的工作目标产生直接影响，从而对内部审计资源的配置以及工作内容、工作范围、工作强度和审计的层级管理产生影响，也就是说，如果功能定位不一样，那么其内部审计的组织架构也会不一样。

二、集团企业内部审计组织架构管理模式的探讨

（一）设计原则

1.独立性原则。集团企业要想充分发挥内部审计的实际作用，就必须做到独立开展内部审计，积极采取切实可行的办法保障内部审计机构的组织地位不受影响。此外，也需要内部审计人员在工作过程中保持独立性，从而不受限制地推进审计工作，相关的审计意见或者决定才能得以有效实施，审计建议也才会被集团管理者采纳。

2.适应性原则。由于在具体的审计过程中对内部审计组织架构产生影响的因素众多，在这些因素中，它们对内部审计的需求是各有不同的，都会在不同程度对内部审计的组织架构产生一定的影响，所以在设计架构的时候，需要对相关因素进行深入的考虑和论证，在此基础上实现内部审计组织架构和整个集团企业的组织管理体系的同步发展，以此来有效增强彼此之间的适应性。

3.系统性原则。对于集团企业而言，在设计内部审计组织架构的时候，需要从集团企业整体的战略目标和整体利益出发，对成员单位的利益诉求进行充分的考虑，对他们现阶段运营管理的特点和发展的实际现状进行充分的分析，有助于集中整合和优化配置集团企业的内部审计资源，在此基础上形成审计合力，有利于对集团企业实现更加高效的管理。

（二）模式分析

1.分级管理模式。集团企业总部和各下属单位部门设立了各自的内部审计机构，并由其所在单位组织和管理，然后在此基础上向上层提交报告，集团企业总部需要开展相关的指导工作，以此来促进各个下属单位更好地开展内部审计工作。对于企业集团总部以及下属单位而言，内部审计工作要在实际情况的基础上进行，此外，还有利于管理权限的下放，如此一來就便于各下属单位对内部审计工作进行灵活、自如的安排，有助于增加内部审计的灵活性，从而提升审计的整体效率、质量和水平。

2.双重管理模式。集团企业总部和各个下属单位均有自身的内部审计机构，并且下属单位的内部审计机构会受到总部和所在单位的双重管理，是通过总部的委托，在各下属单位开展审计工作，并且总部具有在下属单位内部审计机构进行绩效考核和人员调配的权限。尽管此模式对权力有了一定程度的下放，但依然以集团企业的总部为主，而在日常的行政管理中是以下属单位为主。

3.派驻管理模式。派驻管理模式主要是坚持监督驻地和垂直管理的原则，由集团总部对下属单位进行内部审计机构的设置，并且下派下属单位的审计分支机构，并严格按照总部的具体要求开展内部审计工作计划，然后对总部加以汇报，审计人员归总部管理，驻地单位则主要是为了提供行政后勤方面的服务。

绩效审计(内部审计管控模式)

2. 简述审计报告会的目标及好处？

年度审计计划一般包括工作计划和项目计划。由于审计工作主要通过审计项目来完成，因此审计人员更关心项目计划，而忽视工作计划。无论是审计工作计划还是审计项目计划，年度审计计划其实能够发挥很多的作用，制订年度审计计划应该是一项非常重要的审计工作。

一、年度审计计划的作用

1.制订年度审计计划能够使审计部门中长期规划或愿景得以落地。如果审计部门制订了中长期规划，那么年度审计计划就是分步骤实现规划目标的实现措施。

2.制订年度审计计划是审计转型或变革的推手。市场在变化，企业在发展，审计也要与时俱进，主动转型或者变革。审计部门就要按照年度审计计划有策略地实施转型，以适应审计环境的变化。

3.制订年度审计计划倒逼审计部门认真总结前期工作。未来能看多元，能走多远，很大程度上要依靠如何认清历史。不对前期的工作进行认真的总结，就不能制订有的放矢的年度计划。

4.制订年度审计计划可以实现集体决策。制订年度审计计划的过程，也是决策的过程。要想决策更加科学、合理，不仅需要自上而下地制订计划，还要自下而上地反馈真实的决策信息，要依靠审计部门的全体人员的共同参与。

5.制订年度审计计划是对下一年形势的预判。未来一定是不确定的，但是必须确定未来。计划也不是不能调整的，但是只有在确定、明确的计划下，才能看清未来是什么样子。年度计划也应该是一个参照系，参照系必须确定标准。

6.制订年度审计计划可以重新调整审计部门的定位。正确的定位决定审计部门是否走上可持续发展的正确道路。定位可以通过年度审计计划进行适当地调整。

7.制订年度审计计划的过程也是一种沟通的过程。计划制订过程中需要各级审计人员反复地沟通，通过沟通也能够加深审计人员的相互了解，也能够提升对事物的认识。

8.制订年度审计计划也是一种统一理念、思想的工具。年度计划的制订和宣导可以把审计人员统一到相同的理念、思想中去，这样才能形成审计合力。

9.制订年度审计计划是审计部门管理的抓手。要通过制订和实施年度审计计划，来达到审计部门管理者的管理要求。管理出效益，管理出成果。

二、年度审计计划应该遵循的原则

1.战略导向：年度审计计划要能反映出所在企业的战略方向，审计定位要与战略要求相一致。

2.风险导向：对内外部风险的评估要在审计计划制订中占有重要一席，并在审计范围和重点的确定上运用风险评估结果。

3.前瞻性：年度审计计划应该能够预见到未来一年能对审计工作产生较大影响的因素，并制订相应对策。

4.衔接性：每年的审计计划应该能够相互衔接、相互一致，不能今年的方向和下一年的方向有较大的差异。

5.有实用价值：审计计划不仅是工作计划，还应该对日常工作有指导作用，而不能停留在理论或口号上。

6.简洁、易记：好的审计计划不能过于繁杂，也不能过于学术化，要通俗易懂，容易理解。如果一个模型就能说明问题，就不要用大段的文字进行阐述。

7.有可调整的敞口：计划应该有弹性，而不能死板，应该可以就现实环境进行适当地调整。

三、制订年度审计计划应该考虑的因素

我们在第一部分讲到的年度审计计划的作用，也是制订年度审计计划应该考虑的方向，就具体的因素来说，不限于以下因素：

1.所在企业的战略目标。

2.所在企业下一年的经营目标。

3.外部形势。

4.企业领导管理要求

5.以往工作的成绩及待改进之处。

6.前期审计发现问题分析。

7.下年审计重点和范围。

8.被审计单位的风险评价。

9.审计资源优化配置。

10.审计质量管理。

11.信息技术应用。

12.审计方法的改进。

13.审计团队绩效考核。

14.审计培训。

15.审计成果运用。

16.文化建设。

17.其他。

很多审计人员还是会想，即使没有年度审计计划，也一样开展审计项目，而且审计项目的效果不一定差。这确实是事实。但是对于大中型审计部门，年度审计计划能发挥的作用超出了多数审计人员的想象。如果审计部门想要长期可持续地成长，要想通过积累达到创新，必须重视年度审计计划的制订

3. 绩效评价结果和审计查问题一样吗？

不一样。审计是站在客观立场，运用职业判断，评估绩效管理流程和结果是否有漏洞风险，最后给出审计报告和措施。我理解这边说的评价是审计过程中的一部分。另外评价也有很多种的，内控自我评估还是第三方管理咨询。。

4. 财务审计工作流程是什么？

中普内部审计信息系统V10.0产品，可实现传统审计业务及流程的信息化全覆盖，具有网络化、无纸化、自动化、智能化、个性化特点，可集中管理各种审计信息，灵活开展各种审计作业。

系统功能涵盖了审计计划管理、项目管理、财务审计作业、业务数据审计、工程项目审计、风险内控审计、联网预警监控、审计成果管理、审计档案管理、审计资源管理、审计法规库、审计专家库等各个方面。本系统可快速获取各种财务（及相关业务）系统数据，使用审计查询、分析、测试等功能，对其数据的真实性、合法性和效益性进行审计，快速生成工作记录或底稿，并可自动生成审计报告；审计发现问题及后续整改情况可通过台账进行记录，并可快速生成审计统计报表，审计项目档案实现一键快速归档。系统具有以下功能特点：

强大、简便、快捷的数据获取能力，可采集Oracle ERP、SAP ERP、金蝶、用友、安易、新中大、远光、浪潮、金算盘、小蜜蜂、管家婆、速达、降龙等800多种版本国内外财务软件数据；同时，中普公司可为客户提供新财务接口的快速定制服务。

网络化、流程化的项目作业与管理，提供年度审计计划管理与立项审批工作流程。

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提供多视角的综合财务审计分析功能，分析结果图文并茂，易于发现审计疑点。

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只需用鼠标双击，即可从汇总表到明细账，明细账到底层凭证的三级穿透。

灵活多样的数据过滤与编辑功能，对于查询或分析的内容，可进行任意的数据过滤。

快速的二次分析功能，只需使用鼠标轻轻拖动，即可完成复杂的二次统计分析。

轻松使用鼠标右键，即可实现数据列的排序、筛选、内容复制、文档输出等功能。

查询分析结果“所见即所得”，可以直接保存、打印或输出为其他格式进行保存。

底稿编辑支持微软各版本（2003到2019）的Word、Excel，同时兼容金山WPS 进行底稿编辑。

各种Word 及Excel 底稿模版用户可自定义设计格式，自动取数生成工作底稿和审计报告。

审计报告、工作底稿、报表、疑点凭证、函证、抽查凭证、调整分录等进行分类的信息管理。

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提供审计人力资源、员工绩效考核、培训管理、网上投稿等资源管理功能。

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项目档案一键自动归档，自动生成档案页码，支持一键打印。

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5. 绩效审计思路方法？

绩效审计的思路:选项要科学合理、认识要清晰明确、成果要及时总结。

方法:成本效益分析法、数量分析方法、因素分析法、层次分析(AHP)法、统计分析法、数据包络分析(DEA)法

6. PPP项目哪里监管？

在PPP项目执行过程中，社会资本追求的主要是经济利益，政府追求的多是社会效益。社会资本出于节省成本、追求利润最大化的考虑，可能会影响公共服务和公共产品的质量。从另一个角度讲，由于PPP项目通常是涉及公共利益的特殊项目，从履行公共管理职能的角度出发，政府需要对项目执行的情况和质量进行必要的监控，甚至在特定情形下，政府有可能临时接管项目。因此PPP项目中政府监管必不可少。

笔者认为：虽然在2004年和2005年，《市政公用事业特许经营管理办法》（建设部令第126号）和《关于加强公用事业监管的意见》（建城[2005]154号），提出从市场准入、完善特许经营制度、运行安全、产品与服务质量、价格与收费、成本等方面进行监管，但由于先天不足，没有实施细则，实践中可操作性不强。而地方性法规对监管也只做出概括性或笼统性的规定，并未涉及监管过程中责任的分担及相应的法律后果，这让在现实中如何真正实现监管成为空中楼阁。如谁是PPP项目的监管部门，是否需要一个统一的机构负责？实际上，经常碰到的问题是，要么没有部门进行监管，要么所有部门都参与进行监管，比较混乱。九龙治水，实际上最后没有任何部门负责。

进入中国PPP新阶段之后，对于PPP项目监管之理论与实践有了进一步的认识和提高。如《政府和社会资本合作模式操作指南》（财金（2014）113号文）明确了PPP项目监管的负责部门、监管方式等基础理念和原则：

1.PPP项目监管的负责部门是项目实施机构，即政府或其指定的有关职能部门或事业单位，负责项目准备、采购、监管和移交等工作（第10条）。

2.PPP项目的监管方式主要包括履约管理、行政监管和公众监督等（第11条）。其中：

（1）项目实施机构作为PPP项目监管的负责部门，应依照项目合同的约定，对PPP项目进行监管，即履约管理。如项目实施机构应根据项目合同约定，监督社会资本或项目公司履行合同义务，定期监测项目产出绩效指标，编制季报和年报（第26条）；在项目合同执行和管理过程中，项目实施机构应重点关注合同修订、违约责任和争议解决等工作（第28条）；项目实施机构应每3-5年对项目进行中期评估，重点分析项目运行状况和项目合同的合规性、适应性和合理性；及时评估已发现问题的风险，制订应对措施（第29条）；以及项目移交完成后对项目产出、成本效益、监管成效、可持续性、政府和社会资本合作模式应用等进行的绩效评价（第35条）等。

（2）项目实施机构作为PPP项目监管的负责部门，但并不能代替政府相关职能部门，政府相关职能部门应根据国家相关法律法规对项目履行行政监管职责，重点关注公共产品和服务质量、价格和收费机制、安全生产、环境保护和劳动者权益等，即行政监管（第30条）。PPP模式的实施并没有改变政府各个部门的法定职责和职能，与非PPP项目一样。

（3）而公众监督指的是社会民众的知情权和监督权。该种监管方式的前提是政府、社会资本或项目公司应依法公开披露项目相关信息，保障社会资本或项目公司应披露项目产出的数量和质量、项目经营状况等信息。据悉，财政部已制定了《政府和社会资本合作项目信息公开暂行管理办法（征求意见稿）》，随着该办法的颁布实施必将促进公众监督的进一步开展。

3.政府的介入权：社会资本或项目公司违反项目合同约定，威胁公共产品和服务持续稳定安全供给，或危及国家安全和重大公共利益的，政府有权临时接管项目，直至启动项目提前终止程序。政府可指定合格机构实施临时接管。临时接管项目所产生的一切费用，将根据项目合同约定，由违约方单独承担或由各责任方分担。社会资本或项目公司应承担的临时接管费用，可以从其应获终止补偿中扣减（第27条）。

因此，从履约管理的角度来讲，PPP项目的政府监管主要包括政府在项目实施过程中的监督权以及在特定情形下对项目的介入权两部分。《关于推广运用政府和社会资本合作模式有关问题的通知》（财金[2014]76号）、《国务院办公厅转发财政部发展改革委人民银行关于在公共服务领域推广政府和社会资本合作模式指导意见的通知》（国办发〔2015〕42号）等相关PPP法律规范性文件也有类似的规定。

河南省洛阳市PPP工作一直走在了其他城市的前面，并逐渐形成了洛阳市操作PPP项目的特色，即洛阳PPP模式。我们以洛阳PPP模式中相关的洛阳道桥工程PPP项目、洛阳市东南环城区域城镇化建设PPP项目等为例，解读洛阳PPP模式中政府监管的具体实践。

要想做好PPP项目中政府监管工作，政府首先要转变观念，PPP是一场体制机制的革命，政府部门应转变观念，不能既作“运动员”，又做“裁判员”，应从具体事务性工作中解脱出来，专心做好裁判员，树立契约精神和市场观念，服务与监督到位。因此，除去因公共利益所需的介入权，否则PPP项目政府监管应在不影响项目正常实施的前提下行使，并且必须要有明确的限制，否则将会违背PPP项目的初衷，将本已交由项目公司承担的风险和管理角色又揽回到政府身上。

其次，PPP项目的政府监管不是纯粹单独的监管功能，在设计PPP项目的基本交易结构和商业模式时，如何进行政府监管也应是考虑的因素之一。如在洛阳道桥PPP项目架构设计之时，将道路、桥梁建设、配套绿化、污水、雨水、电力电缆沟等及各类配套支管线（井）、路铭牌等附属工程的建设、运营维护，交通设施建设维修管理，路灯安装维修养护，道路保洁等均纳入整个PPP项目范围之内，以及政府不参股项目公司等的考虑，其中也有便于政府监管和清晰责任的初衷。

PPP项目从建设到运营的各个实施阶段，为了能够更好地了解项目进展、确保项目能够按照合同约定履行，政府通常会在PPP项目合同中规定各种方式的监督权利，这些监督权散见于合同的不同条款中。如洛阳道桥工程PPP项目、洛阳市东南环城区域城镇化建设PPP项目（以下简称“洛阳PPP模式项目”）的《项目合同》中均约定：

1.甲方（项目实施机构，下同）有权随时检查乙方（项目公司，下同）的建设是否符合本合同的要求；但甲方是否监督、检验本项目建设工程均不能减免乙方在本合同下的任何义务。即甲方的监督权。

2.乙方在建设期内应向甲方提交每月建设工程进度报告，该报告应合理、详细的说明已完成的和进行中的建设工程情况以及甲方合理要求的其他相关事项。即甲方有权审阅项目计划和进度报告。

3.在不影响乙方履行本合同项下义务的情况下，甲方有权在工作时间内检查乙方或承包商的质量控制检验或质量控制方案的执行情况，以保证乙方工程的任何部分均符合本合同的要求。乙方须对此项检查予以协助。即甲方有权进场检查和测试，以保证项目质量。

4.甲方有权对乙方的采购活动进行监督。项目涉及的园林绿化、路灯、景观亮化和交通管理设施等专项工程，乙方在实施前应将项目方案报送甲方，甲方书面同意后方可实施，否则造成的一切损失由乙方承担……乙方可通过竞争性方式选定运营维护承包商，负责本项目的运营维护。乙方选定或更换运营维护承包商须取得甲方的事先书面许可。即甲方有权对承包商和分包商的选择进行适度管控。

5.在运营维护期间，乙方应确保：对运营、维护和修理项目的情况进行详细记录；准许甲方在给予合理通知后于正常工作时间对其运营维护情况进行检查并查阅和复制上述记录。应甲方的要求，乙方应在十(10)日内提供：自商业运营日起，在每个季度结束后的十(10)个工作日内提交的一份关于项目运营和维护的报告；严重事故报告；甲方认为必要的任何其他运营和维护资料和信息……。即甲方有权审阅运营维护手册和有关项目运营情况的报告。

6．除了上述以外，洛阳PPP模式项目之《项目合同》中也约定中期评估，绩效考核、按效付费，重大事项的审批规定，移交验收，移交质量保证期等，这些也是政府行使监督权的重要内容。

除了上述的监督权，在洛阳PPP模式项目之《项目合同》中，也赋予政府方在特定情形下（主要是项目公司违约）直接介入项目实施的权利。如上述合同中约定：

1.乙方出现下列情况之一的，则甲方有权指定第三方取代乙方承担项目的任何必要的建设，以便实现完工：书面表示放弃项目；被视为放弃项目建设；项目建设失败。甲方介入建设后，乙方应与甲方及其指定第三方合作，向其提供所有合理的协助，以确保项目的建设和完工。甲方介入项目的建设，不应被视为根据本合同受让了项目资产或承担了乙方的义务。除本合同另有规定外，甲方及其指定第三方介入建设所产生的一切费用和风险由乙方承担。甲方有权在向乙方提供详细的费用和支出记录后，从履约保函项下提取该部分款项。

2.如果甲方认为：乙方未能按照本合同的规定运营或维护项目；乙方在收到甲方通知后的十四(14)个工作日内未能就上述情况进行补救；则甲方有权介入项目运营和维护工作，费用和风险均由乙方承担。乙方应准许甲方及其指定代理人及其使用的必要工具、设备和仪器进出本项目。

同时，也约定，如果甲方的介入仍然无法补救乙方的违约，甲方有权终止项目合同。

除上述项目公司违约情形下的介入权外，如果政府为了公共利益和公共安全，介入项目以解除或行使政府的法定责任等特定情况下，政府方可以选择介入项目的实施。在此种情况下，如果项目公司的任何义务或工作无法履行，这些义务或工作将被豁免；如果是采用政府付费机制的项目，政府仍应当按照合同的约定支付服务费或其他费用，不论项目公司是否提供有关的服务或是否正常运营；因政府方介入引发的所有额外费用均由政府承担。

随着PPP项目落地率的不断提升，PPP项目运作的规范性也会引起更多的重视和研究。PPP项目政府监管将是落地率之后下一个热点之一，其会得到进一步的探索和实践。